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兖矿 亏损 干部 兖矿集团巨亏背后：企业中处级干部多达847名

当李希勇刚刚进入兖矿集团有限公司（以下简称“兖矿集团”）拿到第一张报表时吓了一跳。这个煤炭国企宛如一个“大政府”——竟有82个处级单位、比济宁市还多，企业中的处级干部多达847名、相当于一个千万人口地级市政府的配置。

同时，兖矿集团又像一个“小社会”——在册职工9.2万人，加上非在册用工，多达10余万人；除了煤炭、煤化工外，曾涉足酒店、房地产、电力、铝业等十多个与煤炭毫不搭边的行业。

作为中国最早建成的大型煤炭基地，兖矿集团堪称中国整个煤炭行业最具代表性的缩影。它占据中国煤炭业龙头老大地位十多年之久，1998年最辉煌时企业利润占全行业利润58%。此后，煤炭产业迎来了十年黄金期，市场供不应求、煤价一路飙升。在企业和行业的繁荣期，兖矿集团内部的积弊一直被掩盖。

煤炭行业的兴衰沉浮从2013年开始分野，这一年煤价出现了断崖式暴跌，大批煤企陷入亏损，整个行业遭遇到有史以来最冷的寒冬。长期潜伏的“大企业病”骤然引发，兖矿集团当年上半年就曝出了12.95亿元的巨亏。

有着数十年煤炭从业经验的李希勇恰在此时临危受命于兖矿集团总经理。可是，推动国企改革却有着诸多远超民企的限制——体制不能变、股权激励无法实施、在编员工不能裁撤……历史悠久、体格硕大的兖矿集团尝试进行国企改革，宛如让一头带着镣铐的巨象跳舞。

2014年兖矿集团刚刚止跌回升、扭亏为盈20亿元。可随着整个煤炭市场继续走低，2015年一季度兖矿集团迎来了“最为艰难”的开局，除产量外多项经营指标均未能达到预期。

当许多国有煤炭企业哭诉——现有体制下、行业危机中转型无解之时，李希勇究竟如何在体制约束下推动国企改革，如何守住刚刚扭亏的局面、寻找转型脱困的道路呢……

最艰难的开局

“今年一季度，是公司多年来最艰难的一个开局。”2015年4月17日，在兖矿集团一季度会议上，董事长李希勇向高管们介绍了眼下煤炭行业与企业面临的严峻形势。

今年2月，进入兖矿集团一年多的李希勇由总经理升任董事长。两个月来，他马不停蹄、四处走访调研。在这次会议上，他向员工讲述了调研的结果，“一季度，全国GDP增幅降至7%，冶金、焦化、钢铁、建材等煤炭下游行业普遍开工不足，煤炭刚性需求持续直线下滑”，“目前煤炭环渤海指数出现历史上从未有过的‘十二连跌’、降至450元/吨，比历史最高点降幅近50%。全行业呈现价格大跌、销售急降、库存骤升、利润锐减的困局，全国90%以上的煤炭企业陷入亏损，减发、欠发工资的企业不断增多……”

宏观经济与产业形势的探底吞噬着每一个煤企脱困的希望。2015年一季度，刚刚从巨亏阴霾中走出的兖矿集团遭遇到“最艰难的开局”——受煤价连续暴跌的影响，除产量指标外，收入、利润均与内部考核计划存在较大差距。旗下兖州煤业（600188）一季度财报显示，公司营业收入以 151.03亿元同比增加了40.21%，但净利润却以2.65亿元同比下降44.9%。

更让人担忧的是，这场煤炭产业历史上最大的危机不仅看不到尽头，而且还有进一步恶化的可能。

在李希勇看来，当一个产业大多数企业都陷入亏损、困境，一定是宏观经济出了问题、产业政策有了偏差。眼下，煤炭行业遭遇的危机从根本上说是由近十年行业缺乏监管、产能非理性放大而直接造成的。

2004年，中国煤炭产量只有19亿吨。可在煤炭部撤销、监管缺失的背景下，产业进入门槛过低，从央企到民营共3万多亿社会资本涌入进来，就连造香烟的、唱二人转的都开起了煤窑。该关停的没有关停、该淘汰的又没有淘汰，中国煤炭产量一路飙升，2014年底全国已达40亿吨、比十年前翻了一倍还多，中国煤炭产量占到全球的2/3。

可是，市场需求却远远赶不上产能的扩张。“2014年中国煤炭市场几乎是零增长，今年可能出现负增长。可是国内在建产能仍有10多亿吨将在未来三年集中释放出来。”李希勇的调研结果让台下兖矿员工们意识到，供需进一步失衡将使煤炭产业跌入更深的谷底。

与民企相比，这家老国企人数多、效率低、体制机制僵化，摊子大、分布广、亏损数额巨大。可是，当李希勇打算推行改革、去除积弊时却发现，国企改革有着远超民企的诸多限制……

过去，企业困难、员工的生计只需“一袋面”就能解决，如今员工要还房贷、车贷，煤企长时间亏损必然会引发一系列社会问题。扭亏脱困不仅成为包括兖矿在内每一个煤炭企业当务之急，也是许多地方政府头疼的难题。

医治大企业病

要想治病，首先就要号准脉。在李希勇看来，除宏观经济与行业原因外，兖矿集团的亏损主要是患上了严重的“大企业病”。

李希勇历任新矿集团矿长、副总经理、董事长以及山东能源集团副董事长，有着数十年国有煤企的从业经验。

大国企往往存在集团管理过细、审批层级过多的现象。在李希勇心中，企业理想的架构应是成立控股集团，负责发展规划、产业方向、投融资、人力培育等战略层面的决策；具体管理经营权应充分下放到二三级公司。这样既能提高运营效率又可防止管理机构过于臃肿。

从2014年开始，兖矿集团进行了历史上规模最大的机构改革。总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%，2015年机关人员将再缩减10%，缩减的人员向新建项目转移。去年兖矿投产了7大项目，按照以往配比至少要增加5000人，企业没有增加一名员工。

在机构和人事上，兖矿集团选择了减法——“减头减面减系统”。截至目前，兖矿集团行政机关由48个减少至15个，在岗管理人员由867人减少至208人，处级管理人员由189人减少至79人。国企员工不能裁撤一名，就只能忍痛将1.6万名非在册员工全部清退，因为其中相当一部分是员工家属。

减人降薪只能暂缓病痛，企业效益提升的关键在于人的效率。员工的激励无外乎股权、薪金等方式，可国企股权不能轻易出售，甚至工人工资标准也由政府“大股东”制定。

李希勇向《经济观察报》记者介绍道，国企股权激励、体制改革无法进行的，兖矿就在内部引入市场化竞争机制——将行政级别装入档案、推行岗位管理，全员竞聘上岗，任期三年。有些改革集团层面暂时无法开展，就从二三级公司开始尝试。

兖矿集团国际焦化公司董事长石柏洲就是这一改革的“受益者”。尽管他熟悉生产、善于管理，但却学历不高、年龄偏大，按照惯例不符合提拔条件。在竞聘担任董事长后，该公司一年减亏1.19亿元。

与此同时，兖矿推行了内部市场化、岗位货币化改革，将每一件原料和产品、每一次劳务和付出都进行货币化计量，提升员工的生产积极性。

兖矿集团东滩煤矿一个可容纳50人的会场内就标明了“1小时内会议收费60元,超出1小时后,每增加1小时费用增加30元”，开水是1元一杯，茶水则是2元一杯。谁主持召开会议，费用由谁签单支付。

在兖矿内部市场化信息管理平台，工资表以现金账记录职工每一次值班，而非过去的工分，员工创造的价值减去成本就是收入。如一名井下掘进工收入是由工时乘工时单价减去支付得出。而工时单价是按照岗位工作强度等指标计算，工作中产生的耗材水电等费用也由个人承担，成本超支了如同掏自己的腰包。

小到一颗螺丝钉、大到一台设备，从一个工序到一个工程，都明码标价、有价可循。节省的部分开支就会奖励给员工。

“引入内部市场化机制就是把生产链打造成一个价值链，把每一个岗位都能变成‘利润源’，让每一个员工都能成为一个‘经营者’，以此提高员工内在的积极性，提高企业运营效率。”兖矿集团总经理李希勇如是说道。

2014年，通过一系列减法兖矿集团直接降低成本2.7亿元，减少物资采购成本2.38亿元，减员提效4亿元。

给洋人当老板

在兖矿“巨亏”中，设在澳洲的兖煤澳洲公司占据了很大比例。根据兖煤澳洲公司发布的年报，公司2014年税后亏损3.54亿澳元（约人民币16.78亿元），加上2013年亏损两年共计亏损12亿澳元（约人民币57.96亿元）。如果澳洲子公司无法盈利，兖矿集团就无法走出困境。

兖矿集团是中国第一批“走出去”的国企。早在2004年，兖矿集团收购了澳大利亚澳思达煤矿，注册了“兖煤澳大利亚有限公司”。2009年，又收购澳大利亚菲利克斯公司100%股权，创下中国企业在澳洲的最大一笔收购案，也是国内资源型企业最大的跨国收购案。

目前，中国在境外投资的1.8万家企业中，成功的只有1/3，归根结底还是因为中外双方文化、管理方式无法融合。事实上，李希勇第一次到澳大利亚子公司走访时，就吃到了“闭门羹”。李希勇是矿长出身，当提出到井下视察，可外籍员工却说，按照规定，没有预约不能下井。

“中国企业‘走出去’，就要面对完全不同的语言、文化、法律、政策环境，我们不能硬搬国内经验和经营模式，应根据当地实际，学会换位思考，才能学会给洋人当老板。”李希勇坦言，中国企业走出去要学会利用外国规则与当地政府、员工、社区打交道。

兖矿下属普瑞马煤矿曾与西澳政府所属协同能源公司签订了30年销售合同。按照合同，煤炭只能销售给这家企业，且价格成本严重倒挂，2013年该矿亏损1.96亿元人民币，该矿一度被称为“最无解的亏损点”。可在充分了解当地政府的需求后，兖矿集团抓住原合同中的缺陷和西澳政府担心煤矿破产影响电力供应、失去选民支持的软肋，采取“不提价就破产”策略，经过80多轮谈判博弈，西澳政府最终同意煤价上调，使这家亏损矿一跃成为整个澳洲第二大盈利矿。

跨国并购界有一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的价值，其中70%的失败在于并购后的文化整合。兖矿的澳洲项目此前也存在这一现象。

曾经澳洲公司的管理过度依赖澳籍人员和中介机构，兖矿总部、派驻中方团队、澳方管理人员形成“三张皮”现象，信息沟通不畅、文化融合不够、互有对立意识。如果兖矿集团的改革得不到国外员工的支持，不仅扭亏脱困无法实现，还会存在巨大的管控风险。

兖矿集团将一名资本运营专业的中方人员代替煤炭开采专业的人员担任执委会主席，集中力量谋划发展战略、审核年度预算、强化业绩考核，一般经营事项放权由澳方经营团队管理。同时，集中精力将兖矿的管理精髓、企业基因、文化予以植入，实现“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”。

“目前双方合作有了很大改观，澳方员工不仅积极配合集团的各项改革，还主动提出多项扭亏的方案。”李希勇表示，双方团队的融合使企业有信心实现今年持平、明年盈利的既定目标，五年内煤炭产量有望超过五千万吨，十年内在澳洲建成亿吨级煤炭企业。

谈及十多年的国际化，李希勇感到受益匪浅，“我们在输出企业文化的同时，许多国内改革的措施都是借鉴国外的先进经验。”澳大利亚煤炭公司没有国企的党政机关，人员机构高度精简——最大的矿井只有不到300人，国内企业却需要几千人；1800万吨选煤厂只有60个工人，国企则十倍不止。这也让李希勇在国企改革中下决心精简管理人员。

脱困之道

有人说，一个企业盈利有着千千万万的原因，亏损倒闭的根本原因却只有一个——管理不善。李希勇十分赞同这一观点。他认为，煤炭企业短期扭亏需要依靠加强管理，长期脱困则要靠科技创新带来的产业革命，才能“提速提质提效益”。

一直以来，煤炭被认为是规模经济产业。煤老板的思路往往是尽管吨煤利润只有几十元，只要规模上去了，企业整体效益就有了保障。如是，大量煤企不断圈地扩张、一味追求煤炭产量。可这些年兖矿集团却选择拉长产业链、进军煤化工的路径，向下游产业发展。从单纯卖煤炭，向销售甲醇、二甲醚、石蜡、柴油、石脑油……随着产业链条的不断延伸，追求更高的附加值。

一个百万吨煤炭项目产值四五个亿，转换为百万吨芳烃项目可以实现数十亿收入，进一步转化为高附加值的下游产品，对相关产业的带动可实现上千亿产值。有着数十年从业经验的李希勇认为，煤炭在中国未来三十年仍是主体能源，每一个煤炭企业必须面对的是煤炭资源如何高效、清洁利用，平衡经济与环境之间的关系。

一直以来，中国人把煤炭燃烧使用，不仅前端洗煤需要消耗大量水资源，煤的直接燃烧功效转化率不足30%，燃烧后“三废”的治理更是花费了企业与政府巨额人力、财力。而兖矿集团早在十多年前就布局“煤制油”、“煤制气”等项目，试图从前端入手、另辟蹊径，寻求更高效、更清洁的利用煤炭资源的方法。“煤制油”总投资1000亿元人民币，是兖矿集团近十多年来投资最大的项目，在企业内部人称“一号工程”。经过长达十多年曲折，2015年6月一期工程将正式建成投产。

兖矿集团副总经理、未来能源总经理孙启文介绍道，由于采取间接液化技术、没有把煤直接放到反应器里，去除了杂质，生产的油品质量远超一般成品油。就是到2050年，根据欧洲最严格的要求，都可以适用。

根据测算，今年兖矿集团计划今年生产30万吨油品，利润可达5亿，未来达到500万吨的产能，就能实现85亿的利润，相当于再造一个新兖矿。与此同时，兖矿集团投资3亿元人民币在澳大利亚研发超洁净煤技术。这项煤化工技术是通过化学工艺使普通煤变成粒径小于1毫米的微粉超洁净煤，经过处理生产出超洁净煤燃液。

兖矿集团副总经理、该技术研发领导小组组长来存良介绍道，超洁净煤燃液适用于火电厂，可替代柴油。与煤气化、煤液化、传统燃煤发电和柴油发电技术相比，投资更低、热效率更高。目前，该技术已经成熟、可进入商业化推广阶段。“这次行业危机让世人明白了煤炭行业一味跑马圈地、依靠贷款搞规模扩张的时代已经过去了。”在李希勇看来，依靠科技突破带来的产业革命，依靠延长产业链增加的产品价值，才是兖矿集团乃至中国煤企摆脱现有困境的根本途径。

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